De Zelfstuurquotes

 

De afgelopen jaren interviewde ik veel zelfstuurders. Ieder interview – of rondetafelgesprek – was een feest. Wat een inspirerende mensen!  Een aantal quotes uit al die interviews heb ik op een rijtje gezet.

 

Met veel dank aan Fokke Wijnstra, Remmelt Schuuring, Jos de Blok, René Kesselaar, Sjoerd van der Velden, Jorien Weijers, Henny de Haas, Guido Heezen, Wim Heuvelman, Monica Harmsen en Bob Hutten: de ZELFSTUURQUOTES!

 

“Ik ben altijd allergisch geweest voor een cultuur waar mensen steeds om toestemming moeten vragen. Zeker als het om hun eigen werk gaat weten mensen meestal 100 keer beter wat ze moeten doen dan hun managers.”

 

“Wat wij doen is eigenlijk heel simpel. We doen niets raars, we zijn alleen met z’n allen vergeten om het op die manier te doen.”

 

“Werving? Dat doen de jongens zelf. Ik moet toch niet met ze werken? Zij weten het beste wie er in het team past. De groep bepaalt ook wanneer er iemand bij moet.”

 

“Een directeur met 800 medewerkers in dienst, zei: ‘Mijn mensen zijn niet creatief’. Ik zei tegen haar: ‘Ik weet zeker dat 700 van die mensen heus wel creatief zijn’. “Maar ik krijg het er niet uit’, zei ze. Ik zei: ‘Je moet het er ook niet uittrekken. Je moet het toestaan.’”

 

“Het is toch een raar idee dat bedrijven allemaal facturen laten klaar leggen en dat iemand hoger in de organisatie dan al die facturen moet aftekenen? Waarom laat je die medewerker de factuur niet goedkeuren? Mensen zijn supergoed in staat om de dingen zelf op te lossen.”

 

“Ik zei: we stoppen met taken, functies en regels. Waarom kunnen jullie op zaterdag als je een mooi schuurtje bouwt in de tuin alles zelf regelen en waarom lukt dat om maandag niet meer?”

 

“Als je kunt gaan bouwen vanuit de logica van de mensen, dan hoef je eigenlijk niet meer te sturen.”

 

“Het is adembenemend om te zien hoe snel mensen zelf dingen kunnen regelen.  We lieten onlangs vijftien vrouwen hun eigen arbeidsvoorwaarden schrijven. In vijf kwartier waren ze klaar en hadden ze overal afspraken over gemaakt. Over 70 procent uitkering bij ziekte, en al dat soort zaken.”

 

“Bij werkoverleg hebben wij geen voorzitter en geen agenda. Ik zet niets op de agenda. Ik zeg ook altijd: als je het niet interessant vindt kom je niet. En als je niets te bespreken hebt, doe het dan niet.”

 

“Het is toch opmerkelijk dat een hele zaal met managers luid applaudisseert als iemand roept dat de managers afgeschaft moeten worden? Dat die traditionele structuren nog bestaan komt vooral omdat ze zo weerbarstig zijn.”

 

“Begin leidinggevenden aan te nemen vanuit de groep en niet vanuit het management. Traditionele bedrijven nemen managers aan en die moeten dan targets halen; de groep lijdt vervolgens onder  verkeerde keuzes. Als je mensen vanuit de groep aanneemt halen ze ook targets vanuit de groep en maken ze de mensen op voorhand deelgenoot van de resultaten.”

 

“Je moet bij groei niet denken aan geld maar aan kennis. Als je je mensen laat groeien, dan komt het geld vanzelf. Winst is ook geen vies woord, als je het maar samen verdient. Je kunt het succes in je eentje vieren met een bak bitterballen, maar je kunt die bitterballen ook delen. Dan maak je het toch veel leuker?”

 

 “We zijn de eenvoud van de omgang vergeten. Als je je mensen centraal stelt, ze er echt bij betrekt en het bedrijf een stukje van hun maakt, dan wórdt het uiteindelijk ook van hun.  Weet je waaraan je dat merkt? Wij hebben een ziektepercentage van minder dan 1 procent. Ze zijn hier nooit ziek. We moeten ze naar huis sturen.”

 

“Hebben de werknemers genoeg autonomie. Dat is het eerste waar ik op let”

 

 “Hoe komt het dat mensen in organisaties overal toestemming voor vragen? Dat zit in het systeem!  Dat is ze aangeleerd door de leiding.”

 

 “En maak vooral nooit notulen, want voor je het weer zit je een uur over de notulen te praten. Wat wij hebben zijn doelen. Ik heb gewoon een kladblok en daar zet ik dingen in die ik belangrijk vind.”

 

“Plezier in het werk is het allerbelangrijkste. Werk moet zoveel plezier opleveren dat je ernaar uitkijkt om naar je werk te gaan.”

 

“Leidinggevenden moeten doen waar ze goed in zijn, denk aan zaken als inlevingsvermogen en passie. Maar dat betekent toch niet dat ze overal de eindbeslissing over moeten nemen?”

 

 “Ik denk altijd: als kinderen gaan puberen hebben niet de kinderen een probleem, maar de ouders. En dat probleem is dat ze niet los kunnen laten. Hetzelfde geldt voor medewerkers: als medewerkers lastig gevonden worden is er dus niet genoeg ruimte voor die medewerkers om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.”

 

 “Je moet geloven in de waarde van je mensen, niet in de waarde van het geld”

 

 “Andere bedrijven maken vaak de fout dat ze de kreten wel bij ons vandaan halen, maar het niet echt in de praktijk toepassen. Ze gaan het opeens hebben over transparantie, openheid en vertrouwen, maar gaan nog steeds even rot met hun personeel om. Want wat is de kern van het probleem? Ze durven niet los te laten.”

 

 “Ik zei: Vanaf morgen ben ik geen directeur meer maar hoofdtrainer. Een directeur zegt dat je beter je best moet doen. Een hoofdtrainer wil je helpen beter te presteren. Dat is het verschil.”

 

 “In eerdere bedrijven waar we gewerkt hebben waren we verbaasd over de complexiteit. Overal werden stoplichten en regelmechanismen neergezet, die allemaal leken te suggereren dat je je eigen mensen niet vertrouwt. Wij zeggen: maak in plaats van kruispunten met stoplichten eenvoudige rotondes, waar mensen de dingen zelf regelen.”

 

 “In het verleden hadden we wel geformaliseerde kennismanagementactiviteiten, maar dat liep voor geen meter. Nu laten we de dingen gewoon gebeuren. Het gevolg: je ziet heel spontaan leuke dingen ontstaan.”

 

 “Ik heb al vanaf mijn middelbare schooltijd een natuurlijke allergie tegen hiërarchie. Ik ontdekte al snel hoe bijzonder vakmanschap is, en hoeveel goede dingen je ermee kunt doen. Je moet dan wel alle belemmeringen weghalen in plaats van allerlei procedures ertussen fietsen.”

 

“Al die opleidingsprogramma’s die over de hoofden van de mensen worden uitgestrooid zijn funest, daarmee neem je je werknemers niet serieus. De vraag wat de mensen willen leren moet je vooral aan henzelf overlaten”

 

“Er is binnen de zelfsturende teams wel een taakverdeling, maar die wisselt. Er is geen hiërarchie en er is geen leider. Hiërarchie werkt alleen maar frustrerend. Ieder vervult een aantal taken, denk aan roosteren, voorzitten van overleg en zorgen dat de kas op orde is en dat er op tijd lekkere dingen op kantoor zijn.”

 

“Of wij ook aan talent management doen? Jazeker, maar we noemen het geen talent management. Wij denken: probeer je te verdiepen in de dingen die je leuk vindt en waar je goed in bent. En zorg dat je op dat gebied een expert wordt voor de rest.”

 

“Dat hele idee dat de top van de organisatie waakt over de strategie is gewoon absurd. Wie ben je als bestuurder dat je denkt dat jij de strategie moet bepalen, en dat jij kunt beoordelen wat alle mensen nodig hebben? Juist door het ontbreken van die top krijg je bij ons discussies op een hele laagdrempelige manier.”

 

 “In principe hebben we ons gewoon een paar decennia in de luren laten leggen door het Angelsaksische denken. Vroeger waren we helemaal niet zo …  Als je teruggaat naar de basis van het centraal stellen van vakmanschap en contextgestuurd denken, dan gaan een heleboel sturingsmechanismen vanzelf.”

 

 “Ik wil dat mijn mensen van betekenis zijn en dat ze een relatie aangaan. Ik wil dat ze die relatie continu heilig verklaren en dat ze continu inspireren. Het geluk moet centraal staan.”

 

“Ik ben geïnteresseerd in het geluk van mensen. We hebben in ons bedrijf een family energizer die bezig is om onze 1.500 samenwerkers en hun gezinnen met elkaar te verbinden. Het idee is: Als je deelt, geeft en helpt ben je eigenlijk onmetelijk rijk. We hebben producten die mensen aan elkaar kunnen lenen, maar faciliteren bijvoorbeeld ook dating. Ik vind het ontzettend leuk als mensen op het werk een relatie aangaan. Dus als iemand een collega leuk vindt,  dan krijgt hij een dinercheque als hij met die persoon wil gaan eten. We bouwen aan een sharing community. Ik vind het ontzettend interessant om te zien tot hoever dat gaat.”

 

 “Talentvolle jongeren willen echt niet meer bij die traditionele bedrijven werken. Er komt in toenemende mate een beweging die vindt dat het niet normaal is dat managers in je nek hijgen en op spreadsheets sturen. We zijn dat allemaal normaal gaan vinden, maar eigenlijk slaat het nergens op. Die nieuwe organisatievormen die draaien op vertrouwen, enthousiasme en verantwoordelijkheid appelleren veel meer aan natuurlijk gedrag.”

 

 “Onze mensen weten direct hoe het voelt als een aspirant-collega voor ons zit. Als ik me bijvoorbeeld te veel laat leiden door een cv, zegt een collega ‘Nee, het voel niet goed’. Je ziet ze wonderbaarlijke beslissingen nemen.”

 

 “Wat ik heb geleerd is de kracht van collectieve intelligentie. Je lost samen alles op en we zijn nergens meer bang voor. Bovendien: doordat iedereen mede-ondernemer is kunnen onze mensen allemaal een jaarrekening lezen. Ze bouwen dus impliciet heel veel kennis op.”

 

“De ontwikkeling van onze organisatie is niet vastgelegd in strategische meerjarenplannen, maar ontstaat op basis van de kennis van de groep. We organiseren bijvoorbeeld een paar keer per jaar een sessie die we filosofieoverleg noemen. We praten dan heel open en zonder agenda over de vraag waar het heen moet met de organisatie en hoe het zit met onze missie. Tijdens die sessies worden de zaadjes geplant voor de meest mooie ideeën, die ontstaan dus echt vanuit onze collectieve intelligentie.”

 

 “Het gaat erom dat je spelenderwijs dingen ontdekt en ze vervolgens ook gaat doen. Dat is de beweging die nu nodig is. Het gaat ook erg om het aanhaken op boerenslimheid: je ziet het als je het doorhebt.”

 

“Er moet een bron zijn om te veranderen en daarover moet je met elkaar spreken. En uiteindelijk gaat het eigenlijk om hele simpele dingen: aandacht geven, verbinden. Als je die dingen centraal stelt gebeuren er onverwachte dingen. Je gaat dan niet door deuren maar door muren.”